Na semana passada foi tornada pública a falência da Netcall, primeiro operador de Voz sobre IP (VoIP), ou voz sobre Internet.

Por ter sido co-fundador do negócio Netcall, por, apesar de ter apresentado alternativas (rejeitadas), ter antecipado e repetidamente alertado, sem ser levado a sério, para este momento, por me ter sentido obrigado a sair do projecto em início de 2006, por ter provado com os projectos actuais que a visão que defendia estava longe de ser lunática e era sustentada, apesar de fazer parte de um conflito accionista que ainda dura e correndo o risco natural de ser mal interpretado, sinto legitimidade e vontade de escrever algumas linhas sobre um projecto que chegou a ser o meu.

O comunicado Netcall referia que a falência se deveu “ao momento que vive a economia internacional, e, em particular, a nacional”. Externamente, sei que é fácil justificar “a queda” com factores económicos; internamente com conflitos internos e dizer que devido a estes conflitos se perdeu a “janela de oportunidade”. Como em tudo na vida, podemo-mos esconder atrás de desculpas e justificações ou podemos aprender com os erros e seguir em frente.

A Netcall teve efectivamente um “momento” e esse “momento” foi, à altura, o seu principal activo. Em 2005, criou-se e projectou-se uma marca e Netcall apareceu no mercado com uma imagem de inovação e disrupção. Uma espécie de “enfant terrible” com a vontade de mudar o mundo das telecomunicações. Chegou mesmo a ser encarada pelo incumbente como a nova vaga de concorrência (vi com orgulho a Netcall em Powerpoints da Portugal Telecom). Tinha a empatia dos media e do mercado que via com bom grado a redução de custos, a inovação e a alternativa a um (ou vários) incumbente(s).

O que é que falhou?

Falhou o mesmo que falhou em todos os negócios VoIP que se afundaram e que se estão a afundar pelo mundo. A verdade é que o VoIP não foi, ao contrário do que prometia, muito diferente do negócio tradicional de telecomunicações, obedecendo à mesma lógica de mercado do mundo das telecomunicações e respectivos reguladores: custos elevados de operação e margens baixíssimas. Como alguém dizia no GigaOM em 2006, infelizmente “It’s a sucker’s game!”

Negócio de massificação

O negócio dos minutos de voz só faz sentido para grandes bases de clientes. Para uma Portugal Telecom que tem na rede fixa cerca de 4 milhões de clientes, um ARPU (receitas por cliente) de 1 € mensal significa 4 milhões de euros. Um aumento nas receitas de cerca 50 cts representa mais 2 milhões de euros mensais.

Para um pequeno player que consiga 100.000 clientes, o mesmo ARPU significa 100.000 euros, o que não cobre custos operacionais.

Tecnologia ou serviços?

Os operadores VoIP sustentaram os seus planos de Negócio em números de clientes que nunca chegaram a sair do Excel ou na criação de Serviços de Valor Acrescentado. Alguns destes serviços estavam lá desde o início, outros iriam aparecer com o tempo e necessidades de clientes.

A grande maioria não percebeu o que deviam ser estes serviços, ou como deviam ser comercializados, e acabaram a vender tecnologia, tornando-se rapidamente em “me-too players“. Mesmo quando, seguindo as “buzzwords” do mercado, apresentavam ofertas de SoIP (Services over IP) não fizeram mais do que criar ofertas ToIP (Technology over IP).

O negócio das telecomunicações e do VoIP não é, nem nunca foi, como muitos pensavam, um negócio de serviço telefónico, serviço de voz, conectividade, ligações, integração ou comunicações unificadas. Se o objectivo era deixar de ser uma “commodity” devia-se ter percebido que o contexto era a geração de negócio e não apenas a redução de custos.

Os novos “serviços” VoIP, como IPCentrex, Mail2Fax e IP PBX, representam para o utilizador comum… tecnologia! Não são serviços naturais, fáceis de usar e muito menos de perceber. Pior, não são fáceis de instalar uma vez que cada cliente tem a sua especificidade, seja pelo tipo de equipamento de rede, pelo tipo de ligação de banda larga ou pelo tipo de serviços partilhados na sua ligação à Internet. Ou seja… pesadelo!

E se até 2006 se dizia que os operadores de telecomunicações tradicionais não sabiam o que fazer com o VoIP, a verdade é que perceberam rapidamente que teriam que encarar a voz como uma “commodity” que serviria apenas como “teaser” para novos serviços de valor acrescentado (como a Banda Larga ou Televisão) que seriam a futura fonte de receitas.

Grande parte dos operadores VoIP não conseguiram ver para lá da voz e nunca conseguiram comercializar de forma sustentada os serviços SoIP. Também não perceberam que o negócio real do IP não está ao nível do IT e das telecomunicações mas sim ao nível do marketing e vendas. Os projectos de nova geração que queiram ter sucesso têm que ser “Problem Solvers“, ser tangibilizadores e capazes de gerar valor ao negócio dos seus clientes, sem nunca esquecer a sua geração de receitas.

Ser “Problem Solver” implica saber distinguir da concorrência e olhar para o “problema” com outra perspectiva (não podemos esquecer que é esta a obrigação de qualquer equipa de gestão de um projecto de inovação).

Veja-se o exemplo do iPhone que deve o seu sucesso não à tecnologia nem por ser mais um telefone ou “smart phone“, mas porque a Apple desenhou um telefone a partir de outra perspectiva. Olhou para o telefone por outro ângulo e criou um canal de entrega de conteúdos que criou contexto para conteúdos, comunicações, serviços e transacções comerciais. É assim que se é “disruptivo” e se inova.

Marketing e Branding

A Netcall teve em 2005 um pico de exposição e geração de Buzz. Quase sem budget, não foi difícil colocar o nome “Netcall” na rádio, televisão e jornais. Foi fácil: “enfant terrible“, efeito David e Golias (incumbente), inovação, tecnologia nacional, estava lá tudo. A marca, juntamente com a equipa, deve ser o primeiro activo a construir! Com a Netcall, foi fácil.

É fácil dizer que os conflitos accionistas foram responsáveis pelo esmorecer da marca. A verdade “nua e crua” é que o projecto não voltou a aparecer. Nem mesmo com o lançamento da numeração nómada soube tirar partido da geração de Buzz e exposição da marca.

Como cheguei a dizer neste Blog:

“Quem não aparece, desaparece!”

A tecnologia como activo

Quando foi lançada, a Netcall detinha a sua própria infra-estrutura. Mais tarde, passou utilizar a plataforma da Holandesa Intertalk (outra empresa do mundo VoIP em dificuldades) em modelo de ASP (Application Service Provider). Nesse momento, ao abdicar da “sua” plataforma, a Netcall abdicou de mais do que “uma” plataforma; abdicou daquilo que a distinguia como operador: o seu próprio know-how.

Com isto, agravado pelo esmorecimento do marketing e “branding“, abdicou de mais um activo e mostrou ao mercado e a potenciais compradores que é fácil criar um operador VoIP. Basta subcontratar uma plataforma!

Com esta mudança o operador de VoIP passou a ser a Intertalk de quem a Netcall passou a ser uma espécie de agente (e isto, apesar do exemplo herdado à altura do Talki do IOL).

Claro que é fácil argumentar com condicionalismos técnicos, a necessidade de novos serviços e da numeração nómada. Mas o que distingue o “know-how” de uma Startup tecnológica é a capacidade de fazer!

O problema das empatias

Os operadores de VoIP, devido à palavra “operadores”, têm uma missão de risco: fazer frente ao(s) incumbente(s). Isto obriga-os a ter um único alvo (não vou chamar inimigo) e muitos “amigos”. E estes “amigos” são: media, clientes e parceiros.

Para não criar inimigos é importante agradar a todos (ou pelo menos, não desagradar). Isto faz com que o negócio do operador de VoIP tenha que gerar receitas aos parceiros e nunca, mas mesmo nunca, lhes possa ser concorrente. Isto elimina como possibilidade de negócio:

  • a consultoria em redes IP, espaço das empresas de equipamentos e networking como a Telindus, NextiraOne e mesmo a Cisco;

  • o fornecimento de “soluções” integradas como IP PBX.

A Netcall tentou ambos sem sucesso sustentado.

O dilema do empresarial vs particular

O negócio do VoIP sempre teve o dilema do Empresarial vs Particular.

Por um lado, a aposta no mercado particular permite uma massificação mais rápida, gerar Buzz e criar ofertas tipificadas que minimizam problemas e necessidades especificas de suporte ao cliente (foi isto que fez a Vonage ), mas com receitas quase inexistentes. Por outro lado, o mercado empresarial permite pensar em “soluções” e “serviços” com receitas visíveis e é mais permissivo à redução de custos nas telecomunicações e unificação de redes.

Para além do VoIP ter associado o estigma do “Grátis”, as redes empresariais exigem soluções à medida e isso obriga à criação de redes comerciais com um nível de conhecimento que não existe no mercado, nem nos operadores incumbentes.

O negócio inicial Netcall foi desenhado para operar com foco no mercado empresarial mas criando oferta particular como principal estratégia de Marketing e Branding. Pelo meio, perdeu-se esta definição. O projecto foi empresarial, num dado momento mudou de direcção e, com o projecto netcall@home, apostou no mercado residencial/particular com serviços que o mercado não percebia, depois voltou ao mercado empresarial mas sem nenhum serviço que distinguisse e fizesse a diferença.

Cultura de inovação, o 2.0 e a armadilha “me-too”

O momento 2.0 do mundo Internet não permite atitudes “me-too”. Hoje, para ser inovador e disruptivo no mundo online não chega “querer”; apesar de imprescindível, não chega conhecer apenas a tecnologia mas a multitude de serviços, marketing e mercado; é preciso viver o VoIP, RSS, Blogs, Mashups, modelos de publicidade, redes sociais, tudo! É preciso ter uma verdadeira cultura web; é preciso respirar “online” e manter a capacidade de antecipar necessidades de clientes e mercados.

O “negócio” do VoIP, fora do Excel, nunca foi a venda de minutos. Num negócio em que o “teaser” comercial é a “redução de custos” e o “grátis” para chamadas entre clientes da rede, no limite, se todo o mercado fosse cliente, o serviço seria totalmente grátis e não geraria receitas (apesar dos custos).

A Netcall teve na sua estrutura a capacidade de ser Web 2.0. De oferecer ao mercado competências IP, não na voz mas na Web, de forma integrada. Na verdade, não o soube aproveitar. Não foi capaz de comercializar as soluções web (primeiro com o Weblight, mais tarde Netcall Web) e acabou por vender a carteira de clientes, lobotomizando aquilo que sempre deveria ter sido (web!). Ou seja, nunca “respirou o online” e perdeu rapidamente a cultura de inovação.

O problema do capital e do “risco”

Normalmente, enquanto não há “capital” os projectos são inovadores e disruptivos. Infelizmente, parece que as dificuldades aumentam a coesão e focus.

Quando se justifica uma falência com o “momento que vive a economia internacional, e, em particular, a nacional”, como é que isto justifica que o projecto tenha calmamente seguido o evidente rumo de falência já previsto (à minha saída) em início de 2006? Desfecho que só não aconteceu mais cedo porque foram saindo pessoas, reduzidos os custos e a anterior Administração da PME Investimentos assumiu mais um “round” de investimento parecendo dizer “aguentem-se um pouco mais que nós estamos de saída”.

À parte de tudo o resto, também falhou o investidor. Falhou porque se espera de um investidor pressão, rigor e controlo na gestão do Investimento e não a preocução com a imagem pública do investimento. Não se consegue justificar que, conforme confirmou a própria InovCapital, o projecto tenha desde o início vindo a acumular prejuízos, quase sem receitas e que termine com um passivo de cerca 300.000 euros, com dívidas a colaboradores e fornecedores e com créditos reclamados em tribunal por um accionista (eu) de mais de 300.000 euros.

Depois da anterior preocupação com a imagem pública, pergunto-me como é que a Administração da InovCapital aparece agora a dar a cara ao Jornal de Negócios assumindo que o projecto teve em 2007 um prejuízo de 655.000 EUR face a um insignificante volume de negócios de 237.000 EUR?

Porque é que a Netcall não foi vendida?

Está inerente a um investimento de “Capital de Risco” o crescimento e venda posterior. Mas isto implica a criação e valorização de activos. A Netcall, não criou activos. Os que tinha, perdeu.

Para um operador VoIP, os activos valorizáveis são:

  • Marca;

  • Tecnologia que o diferencie e sustente o “Know-how“;

  • “Know How” e cultura de inovação;

  • Base de clientes.

A marca foi-se perdendo pois deixou de se falar na “Netcall”. A plataforma/tecnologia, é de terceiros. Know-how, hoje diria que comum, sem uma cultura de inovação. Base de clientes volátil. Ou seja, nada para valorizar numa venda, como aliás foi comprovado pelas várias tentativas falhadas.

O VoIP falhou?

O VoIP não falhou. Pelo contrário, veio para ficar. Mas devagarinho, sem sobressaltos. Como quase tudo o que é hoje parte do mundo online, acabou por fazer parte dos nossos dias. Não aconteceu de uma vez. Na verdade, ainda não aconteceu totalmente. Mas está a acontecer. As empresas começam cada vez mais a unificar serviços e comunicações. Muitas vezes sem o perceberem. Os operadores tradicionais definiram novos modelos de negócio e reinventaram-se. O móvel funciona hoje com base em tecnologia VoIP. O mesmo para os jogos em rede. Há uma imensidão de serviços que usam VoIP e o principal sinal de amadurecimento é não nos apercebermos da sua presença.

Um exemplo curioso é o do Google que soube andar pelo VoIP, arriscar, perder e ganhar. Quando o eBay comprou o Skype, o mercado achou que o Google o devia ter feito. Nesse momento o Google lançou o GTalk com voz, assente num modelo P2P aberto. Nessa altura o Google comprou um operador VoIP em forte crescimento, a GrandCentral. Algum tempo depois, quando não percebeu como ligar o VoIP ao modelo publicitário Google, deixou morrer a GrandCentral e deixou de apostar no conceito tradicional do VoIP enquanto serviço de comunicação. Deixou de apostar no GTalk com voz.

Hoje, quase sem que o mercado se apercebesse lançou um plugin para voz e vídeo para o Chat no Gmail (versão web do GTalk). Na verdade o Google percebeu que estava a ver o VoIP pelo ângulo errado. O VoIP fazia sentido, não como serviço telefónico, mas como extensão a um produto estrela: o Gmail. Se como eu, tiverem abdicado de todos os outros clientes de email para usarem apenas o GMail, em breve vão perceber o potencial da unificação de funcionalidades: sms para continuar chats em offline, envio de videomail, integração com Twitter, Friendfeed…

O VoIP não só não falhou como já é. A única coisa que falhou foram os modelos iniciais de comercialização de VoIP.

Aprender com a falência da Netcall

Tenho a tendência de achar com o passar dos anos que tudo o que vamos aprendendo com a experiência não passa de senso comum. Hoje, comprovo este senso comum com o que retiro deste episódio infeliz:

  • Estrutura accionista: agora, é-me claro que uma Startup não deve ter mais de 3 sócios. Demasiadas opiniões não são positivas! “Mea Culpa”, a Netcall ter começado com uma estrutura accionista de 6 sócios (5 operacionais) a que se veio juntar um sétimo (PME Investimentos/InovCapital) pela necessidade de investimento;

  • Estrutura operacional: empresas pequenas são sinónimo de custos baixos e flexibilidade. Se uma Startup precisar de mais do que 10 pessoas, diria que ponho em causa a viabilidade;

  • Capital de Risco: não é positivo em fase de Startup. As empresas quando começam devem saber o que custa começar. Isto ajuda a focar no que é importante: gerar receitas. Começa-se mais devagar mas de forma sustentada! Não digo que não se deva recorrer a “Capital de Risco”. Pelo contrário! Acho importante mas numa fase em que se saiba o que é o negócio e se necessite do capital para algo mais do que pagar salários (ex: Internacionalização, inovação e promoção). Em fases de Startup, são precisos mais modelos de “Seed Capital” como o da YCombinator - um excelente exemplo de como gerir/gerar Capital Intelectual;

  • Controlo: é importante não perder o controlo dos nossos projectos. Investimento sim mas “sem vender a alma!”;

  • Endividamento: seja de que forma for (banca, estado, fornecedores)… evitar. Em momentos de crise as empresas sem endividamento tem uma liberdade de acção que lhes permite adaptações rápidas;

  • Branding e networking: continuam a ser os activos que sinto em défice nas Startups portuguesas;

  • P aciência e perseverança: começar um projecto é carga de trabalhos. É não ter tempos livres, é dormir com preocupações, é tirar tempo à família, é, na maior parte das vezes, começar a ganhar menos do que a trabalhar para terceiros. Claro que compensa quando se consegue executar mas… custa!

Uma última palavra ao IAPMEI, PME Investimentos e InovCapital

Apesar do objectivo nobre do IAPMEI, PME Investimentos e InovCapital de ajudar a impulsionar a economia, não posso deixar de deixar uma palavra de desconforto por tudo o que o “Capital de Risco” fez e não fez ao projecto Netcall.

Eu saí do projecto por um conflito que retirou qualquer confiança que eu pudesse ter na estrutura accionista e quando isto aconteceu coloquei, para o bem e para o mal (aparentemente para o mal), todas as cartas na mesa à PME Investimentos, alertando insistentemente sobre o rumo que o projecto estava a levar.

Perante a gravidade da situação de conflito apresentada, se a prioridade tivesse sido o investimento, teria sido inevitável uma intervenção do Investidor. Não foi. Sinto que ganhou a necessidade de manter as aparências. É pena!

Pelo meio:

  • Perde-se um investimento de mais de 2M de EUR;

  • Perde-se um projecto que podia ter acontecido;

  • Deixam-se colaboradores, accionistas e fornecedores com dívidas que nunca vão recuperar;

Eu perdi:

  • Quase 8 anos de projecto (Infopulse > Webware > Netcall);

  • Uma equipa;

  • Uma dívida que reclamo em tribunal relativa a um contrato de compra e venda que foi assinado com conhecimento, aceitação e compromisso da PME Investimentos;

Ganhei:

  • Passar a “persona non grata” para um accionista que não quis e não me quer ouvir;

  • A possibilidade de fazer um “reset” e poder começar de raiz projectos inovadores, com a equipa certa, com viabilidade e que me permitem ter a legitimidade de escrever estas linhas e… seguir em frente!

Não é fácil isto de ser empreendedor em Portugal!